ششمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن (5-4 تیر 1386)

برنامه ریزی تحول و هدایت استراتژیک فرآیندهای تحقیق و توسعة سازمان در گذار به تراز جهانی

محمد مهدوی

عضو هیئت علمی دانشکده فنی مهندسی دانشگاه آزاد اسلامی واحد نجف آباد

مجتبی مهدوی

دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی صنایع و عضو باشگاه پژوهشگران جوان دانشگاه آزاد واحد نجف آباد

واژه های کلیدی: تحول، جهانی شدن، استراتژی، رقابت، تحقیق و توسعه، برنامه ریزی

چکیده

در عصر کنونی که سرعت سرسام آور تغییرات به شدت بر پیچیدگی های بازار رقابتی افزوده است، نکتة مهم آن است که چگونه باید مجموعه استراتژی های سازمان را به موقع و به درستی روزآمد کرد تا بتوان به شیوه ای اثربخش و مداوم، آثار تعیین کننده عوامل تغییر را  کنترل نموده و بهترین تصمیمات ممکن را بخصوص در شرایط ناپایدار و عدم اطمینان اتخاذ نمود.

در این راستا استراتژی های مبتنی بر تحقیق و توسعه، بسیار حیاتی می باشد. زیرا اثربخشی اجرای چنین استراتژی هایی نه تنها عمدتاً بهترین پاسخ به فرآیند تحول جهانی محسوب می شود بلکه خود می تواند سازمان را به منشأ تحول منطقه ای، ملی یا جهانی تبدیل کند.

از سوی دیگر تصمیمات و عملیات اجرایی استراتژی های تحقیق و توسعه جزء رویکردهایِ با ریسک بالا خصوصاً در جهت گیری سازمان به کسب شاخص های جهان ترازی، محسوب می شود. در چنین فضایی مسألة اساسی این خواهد بود که چگونه می توان سهم بهینه ای از استراتژی های مبتنی بر تحقیق و توسعه را ( با توجه ریسک بالای این نوع سرمایه گذاری ها) به موقع و به درستی اتخاذ نمود که بهترین تأثیر را در گذار به تراز جهانی برای سازمان به همراه داشته باشد.

 در این مقاله ابتدا به تبیین دقیق جایگاه مراکز تحقیق و توسعه در اجرای استراتژی های رقابتی و پتانسیل تحول آفرینی این مراکز در سازمان های استراتژی محور و کارکرد ویژه آن نیز در فرآیند مدیریت تحول می پردازیم و در چارچوب فرآیند مدیریت استراتژیک، یک مدل تطبیقی برنامه ریزی تحول با رویکرد جهانی شدن ارائه می کنیم. این ابزار استراتژیست ها را برای درک صحیح کارکرد مراکز تحقیق و توسعه در هریک از استراتژی های یکپارچگی، تمرکز و یا تنوع کمک خواهد کرد.

سپس یک الگوی سیستماتیک انتخاب، اجرا و ارزیابی استراتژی های تحقیق و توسعه با تکیه بر رویکرد نوین مدیریت پورتفوی (پورت فولیو) پروژه های تحقیق و توسعه ارائه می شود بگونه ای که بهترین تعادل بین شاخص های مالی برمبنای بازده کل و شاخص های مخاطره بر مبنای تابع ریسک در ترکیب  پورتفوی انتخابی برقرار شود. در نهایت به ارائه مدلی جامع برای اتخاذ به موقع استراتژی های تحقیق و توسعه مناسب در شرایط گوناگون تدافعی یا تهاجمی می پردازیم که راهبران سازمان را قادر می سازد فرآیند مدیریت پورتفوی تحقیق و توسعه را نیز از طریق کمی نمودن ریسک ها و معیارهای ارزیابی و کنترل پروژه به نحو مطلوبی با برنامه استراتژیک کلی سازمان هماهنگ کنند و جریان کلی گذار به جهانی شدن را هدایت نمایند.

1-  مقدمه

در محیط تجارت کنونی، بیش از هر دوره و زمان گذشته، تنها چیزی که ثابت و پایدار مانده است، همان پدیدة تغییر می باشد. سازمان های موفق می توانند به شیوه ای اثر بخش خود را با پدیدة تغییر سازگار نمایند، بصورت دایم سیستم های دیوان سالاری، استراتژی ها، محصولات و فرهنگ های خود را با شرایط در حال تغییر وفق می دهند تا بتوانند از دست ضربه های سهمگین نیروهای ناشناخته جان سالم به در برند و در برابر نیروهای بنیان کن رقابت تاب بیاورند[18].

سرعت سرسام آور تغییرات از سوی دیگر باعث شده است دنیایی از تجارت به وجود آید که روش های متداول مدیریت دیگر نمی تواند مناسب سازمان ها باشد. هنگامی که تغییرات به صورت جزئی بود، می توانستیم از تجربه استفاده کنیم و تجربه به تنهایی راهنمای خوبی به حساب می آمد. ولی هنگامی که تصمیمات جنبه استراتژیک دارند و به نتایج بسیار عمده غیر قابل برگشت می انجامند، نمی توان از تصمیم گیری های مبتنی بر قضاوت های شهودی و تجربه (مبتنی بر فلسفه های مدیریت) استفاده کرد[6].

به این ترتیب نیاز به سازش در برابر تغییرات باعث شده است که شرکت ها از نظر مدیریت استراتژیک پرسش های زیر را مطرح کنند: ما در آینده به چه کار یا فعالیتی مشغول خواهیم بود ؟ آیا ما در رشته یا زمینه درستی کار می کنیم؟ آیا ما باید شکل سازمان و فعالیت های خود را تغییر دهیم؟ چه رقبای دیگری وارد این صنعت خواهند شد؟ باید چه استراتژی هایی را به اجرا در آوریم؟ مشتریان ما چگونه تغییر می کنند؟ آیا فن آوری های جدیدی ارائه می شوند که بتوانند ما را از صحنه فعالیت خارج کنند ؟[7]

در چنین فضایی دغدغة « اقدام به موقع» خصوصاً در بکارگیری استراتژی های توسعه بسیار جدی خواهد بود. مهم اینست که سازمان ها بتوانند به موقع استراتژی توسعه را طراحی و تصویب کنند و مهمتر از آن اینکه در کمترین فرصت ممکن شاهد اجرای استراتژی و عرضة محصول آن به بازار باشند. بنابراین مسأله اصلی اینست که در شرایط کنونی (سرعت خیره کننده تغییرات و فرآیند جهانی شدن) چگونه بهترین استراتژی را به موقع و در کمترین زمان اتخاذ کنیم؟

این نوشتار تلاش دارد الگویی سیستماتیک با تکیه بر نقش واقعی فرآیند تحقیق و توسعه در سازمان های استراتژی محور ارائه دهد.

2- گذری بر فرآیند مدیریت استراتژیک

2-1-  تعریف

یک گزارة توصیفی ساده دربارة  مدیریت استراتژیک عبارت است از : هنر و علم تدوین، ‌اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد. بر این اساس فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرندة سه مرحله می شود: تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها[3]. الگوی کلی که می توان فرآیند مذکور را با آن نشان داد، در شکل (1) آمده است که مدل متداول و پذیرفته شده ای می باشد[8].

2-2- تدوین استراتژی ها

تدوین استراتژی، عبارت است از: تعیین مأموریت شرکت، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.

مأموریت در واقع زمینه اصلی فعالیت شرکت است که در پاسخ به پرسشِ «کار اصلی ما چیست ؟» تعیین می شود [7]. استراتژی ها، مزایای رقابتی سازمان را در دوره های بلند تعیین می نمایند.

از ابزارهای شناخته شده در این مرحله، می توان به ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)، ماتریس بررسی رقابت (CPM)، ماتریس تحلیل فرصت ها و تهدیدها و نقاط قوت و ضعف (SWOT)، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)، ماتریس گروه مشاوران بُستُن (BCG) و ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM) اشاره کرد [1].

2-3- اجرای استراتژی ها

اجرای استراتژی ها  ایجاب می کند که سازمان  هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا در آید. در این مرحله، استراتژیست ها کار تدوین را به پایان برده و نتایج را جهت پیاده سازی در اختیار مدیران اجرایی قرار می دهند که با تمام دانش، تجربه و هنر خود بتوانند نیروها را برای اجرای استراتژی ها بسیج کنند. این مرحله فاز عملیاتی مدیریت استراتژیک است و چالشهای مخصوص بخود دارد [2].

2-4- ارزیابی استراتژی ها

این آخرین مرحلة مدیریت استراتژیک محسوب می شود. بدان سبب باید استراتژی ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. همه استراتژی ها دستخوش تغییرات آینده قرار می گیرند. از سوی دیگر مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظرشان در چه زمانی کار ساز واقع نمی شود. بنابراین ارزیابی به هنگام می تواند مدیریت را از وجود مسایل و مشکلاتی که دامنگیر شرکت خواهد شد آگاه سازد  تادر بهترین زمان ممکن اقدام اصلاحی لازم را به عمل آورد. ارزیابی استراتژی ها کاری بسیار حساس و پیچیده است و با توجه به شرایط خاص دنیای کنونی ابعاد دشواری به خود گرفته است [9].

5- ارائه مدل جامع برنامه ریزی تحول در گذار به جهانی شدن

اصل حیاتی در فرآیند مدیریت استراتژیک، بهینه کردن سطح حساسیت و آمادگی سازمان نسبت به پدیده تغیر است. در واقع هدف غایی از ارائه چنین الگوهایی مجهزکردن سازمان به واکنش سریع و صحیح در برابر پدیده تغییر در فضایی کاملا رقابتی و شرایط عدم اطمینان حاصل از جهانی شدن است. یک مدل پیشنهادی برای برنامه ریزی تحول در فرآیند جهانی شدن در شکل (2) ارائه شده است.

این مدل بنیادی برای تبیین جایگاه حوزه مطالعات تحقیق و توسعه و اجرایی کردن آنها راهگشاست. ضمن اینکه سازگار با چارچوب کلی مدیریت استراتزیک است. مدل پیشنهادی دارای سه مرحلة تدوین ،اجرا و ارزیابی است که شرح مختصری از آنها در پی می آید.

5-1- تدوین تحولات

فرآیند مدیریت استراتژیک براساس این باور قرار دارد که سازمان ها ناگزیرند به طور دائم و مستمر بر رویدادهای داخلی و خارجی و روندها نظارت کنند تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت خود را با تغییرات وفق دهند. نرخ و ژرفای تغییراتی که برسازمان ها اثر می گذارند به قدری زیاد است که آنها برای بقای خود باید بتوانند به شیوه ای زیرکانه این تغییرات را ردیابی کنند و منشاء آن را تحت کنترل هوشمند خود در آورند و در کوتاه ترین زمان ‏، تغییرات صادر شده را شناسایی نموده، راهبرد مناسب را اتخاذ نمایند [3].

در فرآیند جهانی شدن  تحولات خارجی بیش از هرچیز کانون توجه استراتژیست ها قرار می گیرد. این امر اگرچه منطقی است اما نباید از منابع تحول داخلی نیز غافل ماند یا آنرا خالی از اهمیت دانست. بلکه باید همپای عوامل خارجی آنها را شتاسایی و طبقه بندی نمود و سپس ارزیابی کامل و تحقیق ممیزی پیمایشی سنجیده ای بر روی آنها اعمال نمود.برای این منظور دو ابزار مناسب طراحی و ارائه شده است که در ادامه تشریح می شود.

اما تغییراتی که سازمان ها با آن مواجه اند، منشأ گوناگون دارند. برخی ناشی از منابع خارجی و بخشی زاییدة عوامل داخلی اند. در هر یک از این دو حوزه نیز منشاء تغییرات بسیار متفاوت و متعدد است. خصوصاً در حیطة خارج از سازمان که عمده تحولات پیش روی سازمان از آن دسته اند. تهیه و به روز رسانی جدولی که بتواند لیست منابع ایجاد تغییر را نگهداری کند، می تواند دارای فواید زیر باشد:

1- سرعت و دقت کنترل منابع تغییررا از طریق امکان اولویت بندی آنها افزایش می دهد.

2- دستیابی به اطلاعات و طبقه بندی آنها را جهت کنترل سوابق تغییرات تسهیل می نماید.

3- امکان مراجعه بعدی برای مطالعه رفتار هر منبع در موارد گذشته را فراهم می آورد.

4- می توان با کنترل و مطالعه سوابق ثبت شده هر منبع، رفتار آتی آنرا پیش بینی نمود.

به این ترتیب می توان از یک ماتریس سادة کنترل منابع تغییر برای این منظور استفاده کرد. تهیه این ماتریس برحسب حوزة فعالیت و نوع سازمان ها می تواند بسیار مفید و یا غیر ضروری باشد. به خصوص برای سازمان هایی که در بیانیة مأموریت، عرصه جهانی را برای گسترة فعالیت خود اعلام نموده اند، این ثبت اطلاعات  می توانند کاملاً مفید باشد. در هر  حال با وجود چنین جدول اطلاعاتی همچنان نباید از سیل تغییراتی که منشاء جدید دارند غافل بود. همواره باید مترصد عوامل تغییر جدید و منابع تازه ایجاد تغییر بود.

5- 1-1-  ارزیابی عوامل تغییر

تغییراتی که سازمان ها با آن مواجه اند، منشأ گوناگون دارند. برخی ناشی از منابع خارجی و بخشی زاییدة عوامل داخلی اند. در هر یک از این دو حوزه نیز منشاء تغییرات بسیار متفاوت و متعدد است. خصوصاً در حیطة خارج از سازمان و جریان حرکت جهانی که عمده تحولات پیش روی سازمان از آن دسته اند. در هر حال از منابع شناخته شدة قبلی یا جدید که می تواند منشأ داخلی یا خارجی داشته باشد، عوامل تغییر شناسایی شده و می بایست مورد ارزیابی قرار گیرند. برای این منظور ماتریس ارزیابی عوامل تغییر (CFE)[1] پیشنهاد می شود. ماتریس ارزیابی عوامل تغییر که در شکل (3) نشان داده شده است ، عوامل را طبقه بندی و اولویت گزاری می کند . هر عامل از حیث «سرعت» و «شدت اثر»، ارزیابی و در مجموعه فرصتها یا تهدیدهای داخلی و یا خارجی طبقه بندی می شود. سرعت اثر عامل و شدت آن هر یک می تواند از مقادیر بین 1 تا 4   را برای هر عامل داشته باشد (عدد 1 برای کمترین و 4 برای بیشترین سطح). 

نمره عامل عبارتست از حاصلضرب مقدار سرعت در مقدار شدت اثر هر عامل، که معیار اولویت بندی نیز قرار می گیرد. بطوریکه بالاترین نمره دارای بیشترین اولویت است.

5-1-2- تعیین حوزه تأثیر و سطح اقدام اصلاحی

نتیجة ماتریس CFE، عوامل تغییری هستند که اولویت بندی شده اند و لازم است برای اخذ تصمیم و انتخاب راهبرد اصلاحی مناسب مرتب شده و توسط تیم راهبردی و استراتژیست های سازمان بررسی شوند. لذا خروجی ماتریس CFE به ترتیب اولویت وارد ماتریس تعیین سطح اقدام اصلاحی (TCA)[2] شده و به تفصیل مورد بحث جلسات تبیین برنامه استراتژیک قرار می گیرند. ابتدا حوزه (های) تأثیر هر عامل به دقت پیش بینی می شود و برای گزینش بهترین شیوة کنترل تغییرات، اقدامات اصلاحی مطلوب تدوین می گردد. با مشخص شدن نوع راهبرد اصلاحی براساس سطح اقدام و محل اعمال بازنگری در فرآیند برنامه ریزی، آن قسمت از برنامه که مجدداً باید برای کنترل و مهار تغییرات تجدید نظر شود، تعیین می گردد. که می تواند در اهداف سالانه یا استراتژی ها و یا حتی مأموریت سازمان باشد.

اما از آنجا که عوامل مختلف احتمالاً دارای حوزه های تاثیر متفاوت هستند و سطح اقدام اصلاحی مخصوص به خود را می طلبد، بنابراین مسأله اصلی این خواهد بود که از بین سطوح مختلف تعیین شده ،‌انتخاب بهینه کدام است ؟

راهکار پیشنهادی، در ماتریس تعیین سطح اقدام اصلاحی(TCA) تعبیه شده است و آن تخصیص نمرات عوامل به سطح اقدام اصلاحی تعیین شده برای آن عامل است. در نهایت سطحی که از نظر مجموع نمرات، بیشترین مقدار را دارا باشد، به عنوان سطح  بهینه برای اعمال بازنگری و تغییرات اصلاحی برگزیده می شود. شکل (4) نمونه ماتریس  TCAرا نشان می دهد.

براین اساس فرآیند برنامه ریزی استراتژیک از سطح بهینه به بعد باید مورد بازنگری دقیق و اتخاذ راهبردهای اصلاحی برای ایجاد بهترین سازگاری در مشی کلی سازمان با روند تحولات شناسایی شده، قرار گیرد.

واضح است که گذر از این مرحله دارای حساسیت بالایی می باشد. زیرا تعیین مسیر اجرایی مدل در این قسمت صورت می گیرد. بنابراین بر حسب نیاز ممکن است اقدامات زیر در این مرحله ضرورت یابد:‌

ü    مرور مستندات فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و روند تصمیمات و استراتژیهای انتخاب شده.

ü    بررسی مجدد موقعیت عوامل داخلی و خارجی از طریق ماتریس های EFE و IFE.

ü    استفاده از ابزارهای مختلف فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مانند ماتریس های IE |BCG |SPACE |SWOT.

ü    تشکیل ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM) برای انتخاب استراتژی های اصلاحی مناسب (در صورت تنوع) [6].

5-2- اجرای استراتژی و انجام اقدام اصلاحی

پس از جمع بندی کامل و تعیین سطح و ماهیت اقدام استراتژیک اصلاحی می بایست به فکر اجرای آن بود. در این مرحله بسیاری از واحدهای سازمانی و مسئولیت ها و مشاغل درگیر خواهند شد که بسته به نوع استراتژی و سطح آن متفاوت خواهد بود. جدول (1) نمایی از واحدهای سازمانی درگیر در مرحله اجرای استراتژی های عمومی را نشان می دهد.

در این ماتریس به دپارتمانی که در اجرای یک استراتژی نقشی داشته باشد عدد 1 و در غیر اینصورت عدد صفر اختصاص یافته است. مجموع این اعداد (جمع اعداد هرسطر) میزان مشارکت و نقش آفرین هر دپارتمان سازمان را در کل نشان می دهد. نمرة بزرگ نشان دهنده نقش بیشتر و نمرة کوچک بیانگر تأثیر کمتر آن واحد در اجرای کل استراتژی های عمومی است.

پر واضح است که سازمان تا چه اندازه در انتخاب و اجرای استراتژی های تحول متکی بر فرآیندهای تحقیق و توسعه نظام یافته و میزان آمادگی و توانمندی آن است. این اهمیت در جدول (1) و با مقایسه نمرات فرآیندها به خوبی مجسم شده است.

جدول (1) : مقایسه جایگاه واحدهای سازمانی در فرآیند مدیریت استراتژیک

5-2-1- فرآیند اجرای استراتژی های مبتنی بر تحقیق و توسعه

چنانچه سازمان در چارچوب الگوی طرح شده و برای تحقق اهداف جهانی شدن خود دست به انتخاب یکی از استراتژی های مبتنی بر تحقیق و توسعه بزند ،چگونه باید به موفقیت در اجرای آن خوش بین باشد ؟در واقع سازمان باید به فرآیند اجرایی و برنامه عملیاتی قابل اطمینانی در این حوزه مجهز باشد.یک مدل در این خصوص در شکل (5) ارائه شده است.

5-2-2- تحلیل پورتفوی پروژه های تحقیق و توسعه

یکی از مهمترین جنبه های اجرایی استراتژی های توسعه ،گزینش از بین پروژه های تحقیق و توسعه است و زمانی اتفاق می افتد که مجموعه پروژه های منتخب در مرحله انتخاب، به تشکیل پورتفوی مناسب پروژه ها منجر نشود تحلیل پورتفوی به شکل اساسی نیازمند ارزیابی این مطلب است که آیا مجموعه پروژه های منتخب نسبت به متغیرهای معینی متعادل هستند یا نه؟ دلایل اصلی انجام این تحلیل به شرح ذیل است:

الف) اولین عاملی که پورتفوی پروژه های منتخب باید نسبت به آن متعادل باشد زمان است.معمولاً ترجیح داده می شودکه یک پورتفوی دارای توزیع معین طی زمان داشته باشد تا تداوم پروژه ها ممتد باشد، هر مرحله از فرآیند نوآوری به طور مناسب تغذیه شود و پتانسیبل نوآوری در دوره کوتاه مدت و بلند مدت موجود باشد.

اگر مشخص شود پورتفوی مورد نظر تعادل ندارد، پروژه های مورد نظر باید اصلاح شوند. تغییر دوره زمانی یک پروژه به معنای تغییر میزان منابع مورد نیاز است. بنابراین مشخصه های پروژه تغییر می کند و موقعیت آن در نمودار ارتباط-ریسک عوض می شود.

ب) دلیل دیگر این است که فرآیند انتخاب هنوز وابستگی ها بین پروژه ها را در نظر نمی گیرد. این وابستگی های متقابل را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

1- نتایج یک پروژه پیش نیاز انجام پروژه دیگری است.

2- پروژه ها به یکدیگر مربوط هستند و نتایج آن ها با یکدیگر وابستگی دوسویه دارد.

این امر در نمودار ارتباط-ریسک نشان داده شده است شکل (6). فلش یکطرفه به معنای آن است که یک پروژه پیش نیاز پروژه دیگر است. فلش دوطرفه به معنای این است که نتایج دو پروژه به هم وابسته است.

ج) ممکن است بین پروژه ها، تضادهایی در زمینه منابع وجود داشته باشد. عملاً فرآیند انتخاب این موضوع را که پروژه هایی ممکن است نیازمند استفاده از منابع مشترک باشند، به حساب نیاورده است. در این حالت دوباره مشخصه های پروژه باید اصلاح شود.

د) مکن است حالتی رخ دهد که تمام پروژه های منتخب دارای ریسک بسیار زیاد باشد. تصمیم گیرنده ممکن است از این حالت راضی نباشد و بنابراین می تواند به تغییر مشخصه های پروژه به منظور داشتن مجموعه متعادل تری از پروژه ها تصمیم بگیرد.

ه) ممکن است تعداد پروژه های منتخب بسیار کم باشد در حالی که تصمیم گیرنده به منظور تخصیص منابع به گستره وسیع تری از نوآوری های بالقوه، تمایل به انجام تعداد پروژه های بیشتری دارد و این به معنای لزوم کاهش تعداد پروژه ها و یا افزایش بودجه در دسترس است.

در مجموع نیاز به تغییر پورتفوی ممکن است به گزینه های مختلفی منجر شود:

1-   افزایش میزان منابع در دسترس

2-   افزایش بهره وری یک یا چند پروژه

3-   کاهش ریسک

4-   افزایش ارتباط پروژه همراه با افزایش در ریسک آن

5-   کاهش ریسک پروژه همراه با کاهش ارتباط آن

به هرحال پس از انجام این تغییرات، پروژه ها دوباره ارزیابی و انتخاب می شوند. مجموعه پروژه های منتخب جدید، دوباره تحت تحلیل پورتفوی قرار می گیرند و این فرآیند تعاملی تا آنجا ادامه می یابد که پورتفوی حاصل شده رضایت بخش باشد.

تحلیل پورتفوی، فرآیند برنامه ریزی پروژه های R&D را پایان می دهد و مجموعه پروژه های منتخب در طول سال اجرا خواهد شد. شکل (7) نمونه هایی از تغییرات پیشنهادی برای اصلاح پورتفوی پروژه های تحقیق و توسعه را نشان می دهد.

باید پذیرفت که در دنیای امروز فرآیند ارزیابی با تنگناهای فراوانی روبه روست و حساسیت فوق العاده ای پیدا کرده است. برخی از دلایل آن عبارت است از:

1- عدم ثبات در سیستم های اقتصاد داخلی و جهانی

2- کوتاه  شدن چرخه حیات محصول

3- کاهش زمان چرخة تولید و توسعه در محصول

4- آهنگ خیره کنندة تغییرات و پیشرفت تکنولوژی

5- تعدد شرکتهای رقیب و شرایط تعیین کنندة بازار رقابتی

6- پیچیدگی سرسام آور عوامل محیطی

7- دشوار شدن پیش بینی آینده و تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان

8- سرعت بسیار بالای منسوخ شدن (حتی) بهترین برنامه ها [14و17].

در یک پژوهش علمی ـ تحقیقاتی صورت گرفته دربارة  میزان اهتمام سازمان ها به ارزیابی استراتژی، نتیجه ای بر خلاف تصور بدست آمد که بی ارتباط با عوامل فوق نیست. در این پژوهش ثابت شد که مدیران ارشد سازمان هایی که در محیط های پویا و متحول فعالیت می کنند، در مقایسه با سازمان هایی که در محیطی با ثبات و پایدار بسر می برند، استراتژی های خود را کمتر مورد ارزیابی قرار می دهند. علت آنرا چنین اعلام کردند که در محیط های ناپایدار، بی ثبات، پیچیده و متحول، نمی توان به راحتی آینده را پیش بینی کرد. بنابراین استراتژیست ها تمایلی برای ارزیابی مستمر استراتژی ها ندارند [15].

به هرحال همانند آنچه در چرخه بهبود و متعادل سازی پورتفوی تحقیق و توسعه تشریح شد، نظام ارزیابی و بازنگری مستمری نیز باید کل فرآیند برنامه ریزی تحول برای جهانی شدن را دائماً مرور کند و علاوه بر به روزآوری آن، بهینه بودن آن را نیز کنترل نماید.

 6- نتیجه گیری

آنچه در طول این نوشتار طرح شد عبارت بود از تبیین سیستماتیک ارزش مراکز تحقیق و توسعه و جایگاه استراتژیک آنها در تحقق اهداف جهان ترازی سازمان ها. سپس الگویی برای برنامه ریزی تحول در سازمان های استراتژی محور ارائه گردید که چگونه در فرآیند جهانی شدن بتوانند بهترین تصمیم را به موقع اتخاذ نمایند و در کمترین زمان اجرا نمایند. در این چارچوب، برنامه عملیاتی واحد تحقیق و توسعه سازمان که دپارتمان کلیدی شکل گیری و پیاده سازی استراتژی های تحول و توسعه گرا شناخته شده است.،ارائه گردید. در مجموع تردیدی وجود ندارد که سازمان های استراتژی محور در چرخه تحول آفرینی برای حضور مقتدر در کلاس جهانی ناگزیر از سازماندهی و سیستماتیک کردن فعالیت های تحقیق و توسعه هستندکه زیربنای طرح و اجرای بهترین استراتژی های تحول هستند.

7- مراجع

[1] محمدزنجانی پور، مهرناز؛ نگرشی بر برنامه ریزی استراتژیک، نشریة سامانه، شماره21، سال هفتم، صفحة4.

[2] خجسته پور، علیرضا، امینی، شبنم؛ الفبای مدیریت استراتژیک، نشریة سامانه، شماره21، سال هفتم، صفحة14.

[3] فرد آر.دیوید؛ مدیریت استراتژیک، ترجمه: پارسائیان، علی، اعرابی، سید محمد، چاپ هفتم، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی،1379.

[4] کیه زا، ویتوریو،استراتژی و سازماندهیR&D ،ترجمه: قاضی نوری، سپهر، مهدیخانی، محبوبه،چاپ اول،تهران،مرکز صنایع نوین،1384

[5] مجموعه مقالات پنجمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن،تهران،آذر ماه 1384.

[6] مهدوی،محمد، مهدوی، مجتبی،توسعه یک مدل زنجیره ارزش در مدیریت استراتژیک دانایی،مجموعه مقالات نخستین کنفرانس ملی مدیریت تحول ،دانشگاه اصفهان،اردیبهشت1385،صفحه133.

[7] Robert Waterman| Jr.| the Renewal Factor: How the Best Get and Keep the Competitive Edge| New York| Bantam| 1987.

[8] Bruce Henderson| Henderson on Corporate Strategy| Boston| Abt Books| 1979.

[9] Peter Drucker| Management: Tasks| Responsibilities| and Practices| New York| Harper & Row| 1974.

[10] Fred R. David| How Companies Define Their Mission| Long Range Planning 22| no. 1| February| 1989.

[11] Harry Jones III| Ronald| Fry| and Suresh Srivasta| The Office of the CEO: Understanding the utive 4| no. 3| August| 1990.

[12] Clude George| Jr.| The History of Management Thought| Englewood Cliffs| New Jersey| Prentice-Hall| 1968.

[13] Turban .Mclean .Wetherbe| information technology for management| New York| John Wiley & sons| 1996. See Also H. Igor Ansoff| Strategic Management of Technology| Journal of Business Strategy 7| no.3| winter| 1987.

[14] Mintzberg| Henry| The rise and fall of strategic planning| New York| The free press| 1994.

[15] Dale McConkey| Planning in a Changing Environment| Business Horizons| September| 1988

[16] W. R. King and D. I. Cleland| Strategic Planning and Policy| New York| Van Nostrand Reinhold| 1979.

[17] Alvin Tofler| Future Shock| New York| Bantam| 1970.

[18] Michael Porter| Competitive Advantage of Nations| New York| Free Press| 1989.

[19] Fred R. David| The Nature of Strategic Management: Strategic Management Concepts & Cases| 9^th Edition| New England College| Prentice Hall| 2001.